任正非签发6号电邮：不能让南郭老师掌权！

第一，查核的绝对化，就是僵化；查核的逼迫比例，会导致内部太过竞争、相助气氛淡化。以是，绩效打点绝对不能搞同一的尺度，差异部分差异要求，差异区域差异要求，干什么查核什么。只有僵持脚扎实地，我们的查核才气缔造出代价来。为什么我以为员工不要以年数划界？有些老员工也很锋利，为什么不提拔？单方面是我们公司必要总讲年青（蓝血注：语句不太通顺，可领略为：我们公司总讲年青过于单方面），是教条主义，就会冲击一批踏扎实实干事的资深专家和员工。

已往我们的绩效打点过于僵化教条，用一把“筛子”把18万员工尺度化了，下层的活力还没有完全施展出来。公司大到必然水平，有些南郭老师就把握了行政权利，带来的效果就是越发僵化，由于只有僵化，他才好打点。

第二，绩效打点也不能情势化。早年传闻文员天天都要写日记，她就在主管周边事变，一般事变成就都能望见的，为什么要把精神用来写日记呢？昔时市场体系要求写日记，是由于市场职员撒得很开，打点系统跟不上，以是通过写日记来看看一个远在天边海角的人是不是在真正干事，做的事是否能让公司存活。跟着代表处的组织建树越来越完美，我们不夸大写日志，而夸大要写案例、写熟悉。已往看不见，以是要求写日记；此刻看得见，为什么也要写？这就是挥霍了我们作战的名贵“弹药”。

虽然，固然我们此刻的人力资源机制还缺乏创新动力，但至今没有紊乱，这也是巨大后果，此刻我们就是要在不紊乱的基本上，增进活力。

二、未来相对查核最首要用于打点干部，选拔“将军”。我们要应承一部门部分和岗亭实施绝对查核，引发活力，增强团队协作。

小我私人绩效打点有两个浸染，一是对已往责任功效的评价，二是对将来全力进取更要有牵引。“末位裁减制”是我发现的，我年青时看到西点军校查核制度很好，就在我们公司全面实施，早期施展了浸染，但其后这个机制越走越僵化。此刻我们要改变一下，应承一部门部分可以回收绝对查核制，可是要慢慢奉行，不急于大局限变革。有些小部分可以自愿选择是否回收绝对查核，只要完成使命，就给响应额度的薪酬包和奖金包，本身内部去分派。

1、我们要把人员体系单列出来，走绝对查核的阶梯。

人员每三年查核一次对本职岗亭的熟悉和领略，他要提拔就要去接管更上一级的查核，干什么考什么。更不必要查查对付公司计谋的领略，泛计谋查核是对人力的挥霍。人员系统要像高铁运行一样保持高速的一般运作，京广高铁途径几千个检察点才气到广州，但都是无打仗的禁锢，只要查对几个呼吁是切合的，就按钮操纵。主官对发出的呼吁包袱决定责任，人员对呼吁执行的切合度包袱责任，而不是对功效认真，这就镌汰了雷同本钱。假如总在雷同，一是拖延了时刻，大量资金占用，二是增进了人力体例，没有须要。

相对查核是为了挤压“火车头”的打点方法，非“火车头”为什么必必要打C？有些部分每小我私人都干得好，还惶惶不安，不知道本年的C会落到谁头上；有些原来很优越的员工，生完小孩返来没有岗亭，就被末位裁减了；有些岗亭不是作战队伍，为什么要这么大的新陈代谢？我们不能为了僵化地在挤掉一小我私人，搞得天天都大家自危。外洋有位伙食员每月总收入3万多元，他在哪里干了14年，精心尽责，做饭真的好吃。我们勉励这样，假如给伙食员相对查核，能考出“将军”来吗？考不出来。由于他永久不具备将军的底料，这就是人力的挥霍。

2、专家要轮回生长，不绝查核和测验，逐渐将优越员工快速选上来，不吻合的，就随之边沿化了。

假如想做专家，那你就去“烙饼”，重复考，绝不原谅，专家必然要保持孝顺增值。假如考不外，孝顺达不到，职级就要降下去。专家的轮回不能叫末位裁减，他们是直接作战步队，查核只有一个达标线，但没有僵化的裁减额度。

3、未来相对查核最首要用于打点干部，选拔“将军”。

行政干部必然要珍惜机遇、精心担责，每年必必要裁减一部门行政干部到计谋准备队去，从头找岗亭。假如到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗亭，那职级就降到17级，人为、股票也要降下来。这样各人才会珍惜在岗的机遇，不能去混，这样发动步队民俗的改变。找不到吻合岗亭就回家待业。

三、人力资源系统要不忘初心，敢于自我改良和步队“换血”。谋定思动，先试点改善，后分享扩展，用2-3年来逐法式整。

将来3-5年我们夸大要练内功，增强内部改良，必然要让整个改良和营业融合起来，必然要将作战的权利和运作重心下沉。起首从人力资源部自我改良开始，增强“经线”打点的同时，也要增强“纬线”打点。把人力资源改对了，再去改别人。但要谋定思动、逐法式整，停止因职员变换而导致已往精采的做法、履历和模板的丢失。

1、人力资源改良先抓几个试点，防备行为式的大厘革。

我不停主张改善，不主张大厘革。人力资源也要抓几个改良试点，举办剖解，不吝派重兵去。林彪当军委主席往后，在一个连队待了半年，做什么？研究伙食员要有几把铲子、几口锅、多大的锅；剃头员干什么，墙上挂钩要有几个；一个班应该有几小我私人，设置的兵器是什么……。做出白皮书往后，才到北京召开中央军委事变集会会议，三小我私人一个组，四个组一个班，三个班一个排，三个排一个连，三个连编成一个营，三个营编成一个团，三个团编成一个师……。部队没有汽车，就骡马化，处处都是军马场，养马来成立中国部队，这就是深入下层调研的搞改良。六、七十年月部队也是最好的。

2、人力资源系统要率先自我革命，从而去连合全部人，形成公司的代价系统，发动整个公司革命。

第一，人力资源内部起主要增强基本模板查核。我们必然把握好器材再去打点，譬喻学会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子才气去做铆工……。人力资源干部、干部部的干部不会用模板，那就是只会喊标语。着实我们人力资源有许多好模板，全部HR都要进修，把模板用活。早年把模板用僵化了，是我们把握和应用的题目，不便是模板是错误的。假如不把握模板就去考评，纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去辅佐AT团队去增强组织的激活、绩效的查核、首脑的选拔、好汉的评比。HR是做根基测评，率领的面谈、口试可以在此基本长举办综合测评。360度查核应该是找好汉，而不是总去找弱点。

（编辑：湖南网）

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