一个组近八成员工离职，为什么有的科技公司留不住人才？

腾讯创业 | ID：qqchuangye

文 / 腾讯创业编译组

导语：资深科技创颐魅者史蒂夫·布兰科(Steve Blank)近期在小我私人博客中撰文，在一次造访中，他亲眼看到，一家大型科技公司因为办公场合题目，要求 70 人的软件开拓团队迁居，导致团队中 55 人去职。从这件工作中，他发明白一些大型科技公司留不住人才的缘故起因。

以下为文章全文：

我造访了一位早年的门生，他此刻是一家大型科技上市公司的首席财政官。这家公司首要做嵌入式体系硬件，同时也是科技圈最热点的公司之一。

这次谋面中产生的一件工作让我感想很是震惊，颠末是这样的：

在我与这名首席财政官晤面的进程中，碰着了该公司的一名工程总监。

这名工程总监此次前来，着实是为了抗议将他的 70 人团队从帕洛阿尔托整体迁居至旧金山东湾。

“我们团队的大部门成员此刻都是走路上班，或是坐地铁。假如迁居，那么他们上班就要多花 45 分钟时刻。许多人会因此去职。”

就这个题目，这名工程总监曾向他的率领，即工程副总裁提出过。副总裁汇报他，本身也一筹莫展，由于这是个“办公场合的题目”，这个题目必需找首席财政官才气办理。因此，这名工程总监来到这里做最后的全力，试图说服首席财政官让他的团队留下。

尽量这家科技公司的许多员工是从事硬件出产和制造事变，但该工程总监的团队首要是认真软件开拓，团队中的成员都是履历富厚的软件工程师，他们只要在内地咖啡店中喝杯咖啡，就能找到新的事变机遇。

因此，这名工程总监阻挡公司迁居，但愿让这批优越的工程师留下。

可是，首席财政官的回应却令我很是受惊：“这确实很糟，但我们必必要换一个办公空间。能在这里事变是他们的侥幸，假如他们要去职，至少简历上还能留下我们公司的名字。”

对付这样的答复，我都不知道谁更受惊，是我，照旧那名工程总监。

在工程总监分开之后，我显得很是惊奇，便向首席财政官扣问缘故起因。

首席财政官对我说：“我们拥稀有万名员工。以当前的增添率，在湾区险些不行能找到切合我们需求的办公空间。而我们的CEO，他从第一天开始的设法就是：‘要么喜好我们，要么就分开’。”(偶合的是，这家公司的CEO是我 20 多年前事变过的一家创业公司的演习生。)

针对这个答复，我提出了我的疑问：“今朝公司已经乐成上市，并且已经增添到很大的局限，政策是否也应该跟从公司的变革所调解?”首席财政官的答复是：“不，我们CEO以为，我们的义务是改变天下，你必需发自心田地想要在这里事变，不然就应该分开。同时，就算这些人要分开，依然尚有很多求职者但愿插手我们，因此他以为没有来由要去改变。”

听到这句话时，我的内心却五味陈杂，在这名CEO做我的演习生时，我确实对团队说过：“我们的义务是改变天下，你必需想要在这里事变，不然就应该分开。”但这种也许对创业公司有利的政策，却被用于已有 1 万多人的大公司。

在我看来，这是差池的，创业公司的政策不该该用到一家已经有 1 万人以上局限的公司身上，这是不会打点公司的示意，可是为何董事会没有提出贰言呢?为何不汇报这家公司的CEO应该怎样来打点一家公司呢?

大部门首创人擅长创新

但打点上较为紊乱和无序

在“独角兽”公司快速崛起之前，也就是在董事会还可以节制公司时，他们每每会通过雇用职业司理人来对首创人举办“家长式监视”。

这样做的缘故起因是，大部门创颐魅者无法快速把握人力资源、财政、贩卖，以及董事会管理手艺，教育公司敏捷走向“变现”。因此，他们必要雇用职业司理人，可是这些新CEO也会饰演“刹车”的脚色，节制首创人的过激举动。

然而已往 10 年，科技行业投资人逐渐意识到，尽量这些职业CEO能很好地打点公司，使得产物利润最大化，但他们没有手段缔造新的产物，无法一连开拓新产物，并缔造利润。

同时，跟着技能创新周期不绝收缩，为了保留，创业公司必必要拥有一连创新的手段。这便要求创业公司在多年时刻内始终保持创业文化。谁在这方面做得最好?谜底是公司的首创人。

这些首创人风俗于在紊乱和无序中事变。对比之下，职业司理人则试图带来秩序，而秩序却经常会通过流程抹杀创业文化。

同时，风投还发明，教会创颐魅者怎样成长公司，要比教会职业CEO在新产物周期中举办创新轻易。我不得不认可风投是对的。不只我造访的这家公司是云云，已往 5 年，我们看到了高出 200 家“独角兽”的呈现，个中大部门都如故由公司首创人率领。

但我发明这家创业公司的董事会对首创人出格友爱。董事们以为，只要首创人继承策划这家公司，那么公司的增添就会保持强劲。

同时，在创业之初，首创人的“实际扭曲力场”(《乔布斯传》中提到的一种洗脑手段)可以或许吸引一大批与他拥有沟通愿景的人。他可以让全部人天天都事变很长时刻，同时只拿很低的薪酬，或是拿股票作为薪酬。这一批早期员工是荣幸的，他们掌握住了机缘。在颠末几年的费力格斗之后，该公司找到了得当市场的产物，并完成了上市，早期员工持有的股票便可以变现，从而带来大笔收入。

但题目在于，当员工总数高出 1000 人之后，原始股上市带来的回报将逐渐走向终结。然而CEO并未留意到，对公司95%的员工而言，原始股回报并不存在。CEO经常乘坐私家飞机前去公司的各个分部，而周围都是身家数万万美元的早期员工。在这样的环境下，对最新插手的员工说“你要么走人，要么玩命干活”，毫无疑问只是句废话。

很多演习生为了让知名公司的名字呈此刻简历上，会乐意插手这样的公司。但因为薪酬远低于行业均匀程度，因此他们只会事变一小段时刻，够装点简历即可，随后就会跳槽至薪酬更高的处所，而这些处所每每就是更早期的创业公司。

与此同时，只有少数高级工程师还乐意留在这样的公司，因此该公司最初的技能上风就谋面对崩盘。

擅长“接触”的首创人

未必能成为及格的CEO

由首创人独霸的创业公司生长到必然阶段后，很轻易面对这样的困境：公司没有任何书面的举动类型，也没有任何尺度流程。按照以往履历，公司成长壮大之后，首创人集体还继承执掌公司的环境确实不多。创业路上披荆棘、脱手火速，乃至旁若无人，间或失去理性的首创人，每每很难生长为可以或许驱动公司成长壮大的CEO。

这意味着创颐魅者必要快速进修各类手艺，全面晋升自我。当创颐魅者再也无法把控公司运作中的每一个细节时，就要学会放权，通过部属的陈诉来相识公司的运营。同时，创颐魅者也要拟定可复制的流程并实现局限化。但痛惜的是，每每只有当危急呈现，警钟敲响时，他们才会心识到这些。

跟着创业公司成长成为大公司，首创人和董事会都必要意识到，最重要的改变不在于体系、办公楼和硬件，而在于公司最具代价的资产，即员工。

一家巨大的公司的首创人会知道，保持员工豪情的同时，也要以工钱本。

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（编辑：湖南网）

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