1. 选品。Kindle中国电子书店的书本总量近70万册。
2. 价值。亚马逊电子书比实体书自制许多，而许多版权逾期的书则完全免费。
3. 便利。Kindle比书携带利便；只要有网，就能随时随地购置电子书。
“我常被问一个题目：‘在接下来的10年里，会有什么样的变革？’但我很少被问到‘在接下来的10年里，什么是稳固的？’我以为第二个题目比第一个题目重要，由于你必要将你的计谋成立在稳固的事物上。”
“我们知道斲丧者会想要更低价值的产物，更快的物流，更多的选择。很难想像，会有顾主在10年后跑来和我说：‘我喜好亚马逊，但你们的价值能不能贵一点，可能到货时刻再慢一点。’”
以是一向到本日，无穷选择（选品）、最低价值、快速配送（便利），亚马逊还在干这三件事。
贝索斯用一张餐巾纸勾勒出Amazon的计谋
这三点浮现的，是客户体验。
亚马逊的营业纷繁伟大，而贝索斯应对之道，就是主抓客户体验。“技能成长很快，许多公司消散了，而我们活了下来，由于我们始终低着头专注于客户，我们做的全部工作就是不绝地改造客户体验。”
譬喻2010年，亚马逊的打点层设定了452个具体的方针，有360个对客户体验有直接影响，可是“收入”这个词只呈现了8次，而“净收入”、“毛利润或毛利率”等术语一次都没呈现。
统统都在变，以是要盯紧稳固的对象，那就是客户需求和体验——顾主永久都但愿更低的价值，更多的商品，更大的便利。
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为这点套路，亚马逊吃亏了20年
紧盯着客户体验的贝索斯，不是没有失手过。
最知名的，是他的Fire Phone智妙手机，这部手机只出了一代就自动终结。
他也搞不定中国市场。在中国，亚马逊和其他海外互联网巨头一样，水土不平。进入中国14年，市场份额跌至0.6%，由于效益太差，亚马逊中国客岁爽性打消了年会。
Kindle也没能革纸质书的命。纸质书销量稳步上升，反倒是电子书销量在降落。中国、美国、英国，都是云云。
对付这些，贝索斯这样评价：“失败不是可选项，而是创新不行或缺的一部门。”
可是，策划企业，不能光有冒险的勇气，更要害要有冒险的信念。贝索斯能说服股东陪着亚马逊吃亏20年，他的“逆向事变法”居功至伟。
“逆向事变法”中，最要害的就是找到你一开始做这件工作的最初目标，然后按照这个目标去事变。
亚马逊整体公司计策即：我要做全天下最以客户为中心的公司，以是我要重视客户体验，以是我得僵持无穷选择、最低价值、快速配送这三点，以是我得去做Prime、FBA、仓储货运、AWS云等项目。
详细到产物筹谋上，思绪也差不多：先搞清客户要什么，再举办逆向操纵。
这种玩法，和以往的游戏法则全然差异。早年是，你得注厚利润，每个季度都要给股东发报表，并且每个季度的收入和利润都必需增进，乃至增进的比例还要高出说明师以为你增进的比例。
但对付贝索斯，只能发生短期利润的项目都不重要，无论此刻赚几多钱；可以或许发生恒久现金流的项目才重要，无论此刻亏几多钱。
“企业家必需乐意被人恒久的误解。”
他做的项目，出发点都是客户体验，由于“办理客户的题目，就是在增进他们的忠诚度。”
而当客户体验晋升后，流量就会在口碑效应的发动下天然增进，从而吸引更多供给商的加盟，由此，又会发动用户体验的进一步进级。亚马逊履行的飞轮效应能奏效，也要归功于“逆向事变法”。
原理很简朴，以是亚马逊能到本日这境地，更要害的是贝索斯僵持了这原理20几年。
芒格说过，商界一向有一个迂腐的格言：
找到一个简朴、根基的原理，
很是严酷地凭证这个原理干事。
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