在创业的各个阶段，CTO 必必要饰演差异脚色

原问题：在创业的各个阶段，CTO 必必要饰演差异脚色

编者按：CTO顾名思义就是技能的总管，听起来好像就是跟技能打交道为主的了。可是对付一家初创企业来说，公司的差异成长阶段对CTO的脚色要求是很纷歧样的。假如到局限扩大后还想像当初那样把大部门精神放在本身写代码上的话，公司是没步伐快速成长的。Gusto连系首创人兼CTO Edward Kim 分享了本身在这方面的感悟，内里有一些很是值得小心的最佳实践，不妨参考一下。

图中为作者，阁下为Gusto另两位首创人

我跟两位连系首创人一路开办了Gusto，这个公司的义务是让中小企业的人为、福利和HR事变变得轻易一点。我和Tommer、Josh当初是在Palo Alto一所屋子的主卧哪里创立这家公司的，除了对将来的愿景以及乐意做任何将其变为实际的工作的理睬以外，我们一无全部。

6年后，我们处事的小企业已经高出了60000家（高出美国店主总量的1%），雇佣了高出600人（包罗约100名工程师），我们一路实现了高出10亿美元的估值。

我会按期在Gusto布置接访时刻，任何工程师都可以过来问我任何题目。我偶然辰被问到的一个题目是：作为CTO和公司连系首创人，你的脚色是怎样变革的？

一位工程师的时辰：车库，呃，衣帽间里的技能宅

我们开始起步的时辰，我住在旧金山，我的两位首创人一路住在Palo Alto的一间屋子里。我以为在我们开拓第一个原型的时辰各人住在一路（其时我们都照旧只身）很是重要。不幸的是，哪里已经没有更多寝室可以租给我了，可是主卧哪里尚有一个相等大的步入式衣帽间。在说服屋内全部租户让我以300美元/月租用这个衣帽间之后，我借了伴侣的氛围垫，打包好行李，然后就搬进来了。

我是CTO，但在公司的谁人阶段，这么称号感受会很傻，由于着实并没有任何可以称为“首席”的。软件工程师用来描写我的脚色越发吻合。我尽也许地进修很是烧脑的人为体系以及ACH体系的机制，同时天天用12到14个小时戴着耳机来编程——这种感受很棒。我的日程上独一的集会会议是午饭、晚饭以及去健身馆熬炼。这时代我们的方针？开拓一套人为后端体系从而让我们可以或许通过它来付费。

2到10名工程师：一支团队，一个空想

在让一个根基的人为体系跑起来之后而且完成了种子轮融资之后，我们搬到了旧金山的一栋阁楼公寓内里，这时辰我的编码时刻占比从90%缩减到60%了。剩下的时刻花在了探求、口试以及聘任工程师上。我作为CTO的脚色已经产生了很大的变革，但花在雇用上面的时刻却一向没少（并且也许会一向云云）。从这时辰开始，我总要花30-40%的时刻用于雇用。

成为球员兼锻练

在我们招了一些工程师之后，我从成为独逐一名全职开拓者酿成了跟一小群开拓者相助。我如故要花许多时刻在编码，代码检察以及修补bug上，但我无意会摘掉耳机向团队表明ACH是怎样事变的，可能跟各人磋商是否应该开始举办代码检察了。只要我能为其他工程师保存制造者的时刻，好比购置和设置计较机跑我们的CI管道，我就会去做。像1对1对话、冲刺打算以及逐日站立集会会议等开始爬满我的日程。我要听取工程师的讲述，但大部门都没有层级之分，事变空气如故感受像是一群偕行一路在一间屋子里编码。

在此时代，关于Gusto（其时叫做ZenPayroll）宣布的动静被封闭了，颠末一昼夜彻夜达旦的忙活之后，工程团队求助地监督这处事器日记，不绝革新页面以确保我们的Linode处事器在被TC报道之后还能存活。

11到50名工程师：僵持写代码

紧跟在公司敏捷获取客户而且举办A轮融资之后，我的工程师团队已经高出10人了。对这些工程师举办和谐变得越发坚苦。除下场限以外，个中一些早期工程师的资历也要求我必需让我们的工程组织变得越发布局化。例如说，我们的一些工程师已经在Gusto事变了快要2年了，他们开始要求赔偿框架以及本身的职业成长路径筹划。说真话，在这方面我没有给以充实的思量。

与此同时，尽量团队局限变大了，可是要宣布的成果以及待修改的bug的清单如故没完没了。最认识我们代码库的人也许如故是我，以是当呈现题目可能必要交付一项成果时，我老是不由得跳出来想本身写和修补bug。这常常是我干的工作。

纽约之旅

2015年，我知道我必要从编码这件工作上退下来了用心成为一名好的管人的司理了。为了实现这一点，我抉择飞赴纽约窝在一家旅馆内用3天的时刻读一些保举率很高的打点书本。在航行进程中，我以为编个人为的新成果应该不会有任何危险的——事实嘛，落地后我有整整3天的时刻去用心看书。店员们，我错了。当我落地后，我对不能彻底写完那项成果感想铭心镂骨。到了3天竣事之后，那些书我只看了一点点，我的腾出更多时刻用心研究人事打点的方针很是糟糕地失败了。

一天就只有那么多时刻，要同时分身人事打点（在Gusto，我们称之为“职员赋权”）以及个别孝顺者责任是极其坚苦的。作为编码的喜爱者，我天然是倾向于完成后一项使命而把管人方面的工作弃捐到后头才做。对我来说，代码题目老是认为要更紧要一点。除此以外，我还要跟没有做完本身那部门工作的惭愧做斗争。

当我简直抽出时刻去做人事打点方面的工作时，我并没有耗费同样的时刻去做到像写代码一样的质量。因此我的团队也轻微呈现了一些摇动，可以说我不放弃编码所带来的危险峻比做出的孝顺还要大。

你必需做出的二元对立选择

到了这个时辰，我信托技能连系首创人要做出二元选择：要么继承走技能蹊径，礼聘一位专业司理人（凡是给一个工程副总裁的头衔）；要么放弃编码本身专注于打点方面的工作。想兼顾其美真的是不行能的。

我抉择专注与壮大Gusto的工程团队，而不是我们的代码。我案头的技能书开始被《Mindset（终身生长：从头界说乐成的思想模式）》、《格鲁夫给司理人的第一课》、《 The Score Takes Care of Itself（美满主义者的美满主义）》这类书所代替——直到本日这如故是我最爱的三本书。《Mindset》对付辅佐我在看待小我私人前程的心态上做好筹备很是要害。《格鲁夫给司理人的第一课》辅佐我学到了打点团队背后的很多流程。《The Score Takes Care of Itself》教会了我怎样逾越打点成为一名激昂民气的首脑。

对我来说，进修和应用这些履历同时抵抗编码的勾引是一段非常艰巨的转变，但对付以康健的方法扩大团队局限来说却是须要的。

51到100名工程师：拥抱新脚色

比及我们到达50名阁下的工程师时，我开始把60%的时刻放在只管成为直接部属最好的司理上，而且培训团队的其他工程师司理也做到这一点。剩下的40%时刻则花在了雇用上。

（编辑：湖南网）

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