TCL“出海”18载，中国大牌靠什么主导全球？

    从此，应对内地市场的多项法子被付诸实践。针对越南雷雨气候开拓具备防雷成果的产物、设立 24 小时处事热线、在其他品牌彩电必需回店返修的环境下提供上门维修......一系列低姿态的亲民计策，很快辅佐TCL在内地打开了排场。

    尤其是营销打法上，TCL转换成与海内一脉相承的“农村困绕都市”战术，避开日韩品牌主宰的都会转而主攻不发家地区，随即在越南市场屡战屡胜。

    吃亏 18 个月后，TCL彩电贩卖量慢慢晋升，两年后跃居市场第二，成为内地的知名品牌之一。

    随后，TCL进军印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场，越南市场的一系列打法被娴熟复制，成效不俗。

    李东生写下一篇名为《屡败屡战，百折不回》的文章暗示祝贺。文中写道：

    我们要为胜利者叫好，更要为失败者加油。我们倡导“胜则碰杯相庆，败则搏命相救”的精力。

    差点成“先烈”

    越南的乐成试水大大晋升了李东生对国际化的信念，很快，他把眼光放到了真正的主沙场――西欧市场。

   2004 年 1 月，TCL快速并购了法国汤姆逊环球彩电营业和和阿尔卡特手机营业。这是中国企业外洋并购史上的开创性设施，局限之大，亘古未有。

    汤姆逊是传统CRT（显像管）电视的鼻祖，出产出了天下第一台彩电。 2003 年度，汤姆逊吃亏 17 亿元人民币，而且，身为天下五百强之一，汤姆逊的体量比TCL还要大。

    具名之前，李东生已经有两三个月没有睡好觉。此前，他数次飞赴欧洲考查会谈，一年内将航空公司普卡飞成钻石卡；他也曾寻求专业咨询机构意见，获得的判定是，此次收购成败几率各占五成。

    对付李东生而言，这场蛇吞象般的豪赌，风险有多大，勾引就有多大。

    此役一成，TCL将跻身环球彩电行业三甲；更况且， 2004 年正值中法文化年，收购两家法国公司，也将成为中法友爱来往的光耀业绩和永世见证。

    在收购日前夜，汤姆逊下半年财报发布，数字低于预期。李东买卖欲再做思量，汤姆逊随即作出让步。几天会谈后，两边签署了协议。

    签约典礼上，李东生的背后，是出访法国的胡锦涛和法国总理拉法兰。

    这一年，李东生登上《财产》杂志封面，被授予年度“亚洲最具影响力的贸易首脑”称谓；还被美国《期间》周刊和CNN评为“ 2004 年环球最具影响力的 25 名商界首脑”。

    斗胆的外洋并购激昂了张望中的其他中国企业。昔时 7 月，上海汽车斥资5. 6 亿美元收购韩国双龙； 12 月，柳传志公布遐想以17. 5 亿美元收购IBM的PC营业。

    在中国入世的大配景下，中国企业对天下睁开了更大想象。可是，对付李东生们来说，国际化带来的检验，才方才开始。

    并购伊始，李东生自信放话，要在 18 个月内扭亏为盈，完成“环球意义的重大挑衅”。 18 个月，无疑是小心了越南突围战的时刻周期。

    彼时汤姆逊拥有环球最多的彩电专利，以李东生的打算，是要以中国人的制造力与汤姆逊的品牌、技能、营销渠道叠加，尽快霸占西欧主流市场，尔后再挥师攻向平板电视。

    但，彩电行业以迅雷不及掩耳之势从CRT敏捷转型到平板期间。汤姆逊原有的显像管技能，险些一夜间完全损失了代价，资产于是酿成了承担。

    李东生看到了技能迭代的趋势，却没想到它会这么快到来。

    而在手机规模，焦点科技的缺失和热销手机质量的不尽人意，再加上海外品牌和海内盗窟厂的双重夹击，TCL手机营业遭遇滑铁卢，海内销量从 2003 年的靠近 1000 万部，降落至 2006 年的不敷 200 万部。

    “军令状”上的 18 个月很快已往。制止其时，TCL净吃亏 18 个亿，遭遇了创立 20 年来的初次年度吃亏。

    庞大压力下，李东生瘦了 20 多斤。在员工的回想中，他连吃饼干的神色都没有。

    股东大会上，李东生第一次被点名品评了。《福布斯》中文版则将中国上市公司（首要指非国有上市公司）最差CEO的第六名留给了他。

    多年后，李东生笑谈旧事感应万千：

    “我们差一点当了先烈了。”

    TCL的敦刻尔克

    但李东生和TCL咬牙挺住了，最后，先烈成了先驱。

   2006 年 6 月，李东生写下《鹰的更生》一文，以鹰的疾苦更生寓意TCL在存亡关头必需面对的蜕变。在TCL内部网站上，这篇文章跟贴高出两万条，不少员工今夜回帖，热泪盈眶。

    鹰是天下上寿命最长的鸟类。它在 40 岁时必需做出坚苦却重要的抉择。要么等死，要么颠末一个异常疾苦的更新进程—— 150 天漫长的蜕变。

    鹰起首用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后悄悄地守候新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。 5 个月往后，新的羽毛长出来了，鹰从头开始翱翔，从头再渡过 30 年的光阴！

    李东生用鹰的更生比喻TCL当下的逆境，也勉励TCL从头翱翔。

    昔时 10 月，TCL公布多媒体欧洲营业重组：终止OEM营业外的贩卖和营销勾当，择机变现资产及库存，关掉欧洲的 6 家贩卖公司。 2007 年 5 月，TCL公布保存波兰的工场，实验新的营业架构。

    新架构中，TCL引入了“无界线齐集”离岸策划模式。财政、售后处事等靠山支持由中国总部提供，对供给链举办优化，实验环球化采购和物流配送，将原本“工场-客栈-经销商”的出货链条简化为“工场-经销商”的端到端供给，建议零库存打点。新模式精简了大批员工，低落了布局本钱，波兰和墨西哥出产工场的保存则停止了关税本钱。

    这是一个艰苦且漫长的进程。为了收回现金，李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇营业；尔后又力排众议，卖掉了竞争力不强的电脑营业。

    回望往事，这很像是一场属于TCL的敦刻尔克，大后退是为了更好地提高。但中场战事中激战的斗士，却不免陷入内社交困的焦急排场。

    在国际化走得最艰巨的 2006 年，某天正在北京隆运轩吃涮羊肉的李东生接了个越洋电话，被奉告重组大额超支。

    听完电话，一贯儒雅的李东生就地砸了两个茶碗、三个盘子。

    断腕之举终见成效。经验了曲折的TCL从头进入生长轨迹： 2007 年，TCL扭亏为盈，净利润为3. 28 亿元。自此之后，TCL一起向上而行。

    多年来，李东生从未遏制对这次跨国并购的反思。

（编辑：湖南网）

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