拼多多：大棋局里，一只棋子的自我涵养

关于这一点，黄峥曾在《把资本主义倒过来》一文中阐述：每个人的规划和意愿，以及个体对自身某个行为的确定性的把握，对满足需求的供给方往往是有价值的。它可以降低组织生产的不确定性，可以帮助实现资源以及资本的更有效配置。

意思是，传统工厂生产，商品是经过层层代理商再到消费者，流程是工厂-供应链-大商家-小商家-顾客，倒过来之后就是只有顾客-工厂，消费者和厂家直接对，没有中间商赚差价。

高密孚日股份的生产车间。过去二十年，中国积累了罕见的制造业优势，但制造业与内需市场之间还存在着断层

这一方面，黄峥希望拼多多学习 Costco。这是查理·芒格「最想带进棺材的企业」，以通过会员制预测消费者需求，实现货物供需量的相对稳定著称。

这种「半计划经济」，正是当前中国工厂转型需要的。

2018 年底，拼多多开始全面推行「新品牌计划」，希望用三年实现 10 亿级别的定制化产品年订单量。今年 7 月，该计划的合作方已经超过 60 家，合作厂商基本都是那些过去没有办法直面消费者品牌的厂商。

比如，位于安徽凤阳县的大型玻璃器具制造厂德力，产品占据国内 20% 的市场份额，还能销往 70 多个国家。之前由于不直面消费者，公司对产品的议价权并不高。但在 2018 年底，拼多多的「秒杀」页面上线了专供平台的玻璃杯。一个月后，这款玻璃杯销量超过了 15 万只，远超预期。

一位合作商家分析称，拼多多虽然对上架商品价格要求严格，客单价下降了，但由于能够做到较准确的供需管理，可以减少仓库压货，实际上整体一年还能省 8 万块。

类似的案例，还有可心柔和植护这两个准一线品牌，在几乎没有广告营销等资源投入的情况下，两者总销量已突破 3 亿包。还有深圳家卫士扫地机器人，自主品牌价格只有贴牌的四分之一也乏人问津，拼多多专供款却一年创下十几万销量。

并不是拼多多为品牌投了多少广告，而是拼多多站在中国制造业改革的关口上，以平台身份介入，帮它们做了些升级改造：比如集中用户需求，开发出更符合目标客群的产品，比如减少中间环节，为工厂保留更多利润。

回到本文开头那个问题：拼多多做对了什么?为什么在这个时间节点诞生了拼多多？

商业并不依靠奇迹，依靠的是对棋局的感悟和对自我身份的体察。拼多多、美团、小米等企业的出现，都是有纵览棋局的能力，并在棋盘之上寻找企业生存发展的空间。唯有如此，拼多多才会真正成为「4 岁的 YAO(姚明)」，才能在日拱一卒中，坚持做一个「随时保持赚钱能力的小大人」（来源：微信公众号极客公园）

（编辑：湖南网）

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