互联网周刊：揭密红孩子乐成三大杠杆

2004年年头的一天，北京东三环南路京瑞温泉国际旅馆。

从晚上8点到第二天破晓5点，徐沛欣、郭涛、李阳、杨涛、金鹏等5小我私人为了描画出心目中的“红孩子”雏形而在此接头了整整一个晚上。个中，徐沛欣、郭涛、李阳差不多都方才做了1年多的爸爸。此前，令初为人父的徐沛欣们感想颇为忧伤的一个究竟是，很难利便地买到称心快意的母婴用品。

1+3

“红孩子”的最初创意即来历于此。可是徐沛欣们为红孩子勾画的蓝图又不止于此，徐夸大红孩子的方针是家庭购物市场，“个中最难做的母婴用品市场只不外是一个开始。”

2004年3月，红孩子公司在北京正式创立。早先，红孩子注册成本为200万元人民币：徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币；李阳、杨涛各自出资60万元人民币。最初，徐沛欣等4人在红孩子公司中持有的股份以各自的出资额为限。

4位出资人傍边，只有郭涛没有参加红孩子公司详细的打点事变：出资起码的徐沛欣任CEO；出资最多的李阳、杨涛均接受执行总司理。拥有投资银行贝尔斯登（Bear Stearns Companies Inc.）配景的金鹏则出任红孩子财政参谋一职。徐沛欣信托这是一种较量“不变公道的组织架构”。

郭涛是徐沛欣在天津商学院念书时代的同班同窗。开办红孩子公司之前，郭涛、李阳、杨涛等三人都曾经就职于慧聪国际。2004年6月，红孩子网站推出，“刊+网”成为红孩子首要的贩卖模式和渠道。“刊+网”也正是慧聪国际的主打模式。

2006年，同样身世慧聪国际的马建阳插手红孩子。55岁的马建阳现任红孩子执行总司理。至此，红孩子1（CEO）+3（执行总司理）的打点架构正式成型。

1993年大学结业后，徐沛欣的第一份事变是在北京北辰购物中心从事零售贸易打点。之后，徐沛欣参加开办过天津万兴团体，首要做建材等方面的买卖。徐沛欣的这些经验辅佐他在红孩子赢得了CEO地位。

尽量地位很高，可是徐沛欣如故不得反面三位执行总司理挤在一间办公室里。相反，红孩子各个奇迹部的总司理却都有本身独立的办公室。“我们的营业链条较量长，为了担保市场回响速率，我们在打点上也必需形成一个有用的闭环。”徐沛欣先容，李阳首要认真供给、贩卖等方面的事变；杨涛首要认真物流、呼唤中心等方面的事变；马建阳首要认真行政事变。

目次+互联网+呼唤中心

快速回响的条件是找准市场：红孩子凡是城市给隐藏的客户贴上十几个标签，而且只会给那些切合标签要求的客户发放产物目次。

“2007年，我们光产物目次的印刷费就足有养活两个印刷厂。”徐沛欣估量，2007年红孩子产物目次的印刷本钱总额将高出6000万元人民币，占同期税后贩卖总额的比例近10%.

着实，目次贩卖在中国并非新闹事物。从最初不被人们接管，到现在局限逐渐壮大，每个乐成的目次贩卖公司背后都有许多故事。从十多年前的麦考林、小康之家到眼下的红孩子，目次贩卖在中国正在渐入佳境。

“这是客户选择的功效，我们不行能替客户举办选择。”红孩子选择目次这种贩卖方法的另一个缘故起因在于，“互联网网民是其方针市场（中高收入家庭）的一个子集，而不是相反”。

可是在徐沛欣看来，互联网对付家庭用品零售行业来说如故有其利益，好比海量信息、动态性、敏捷等。互联网的这些特点使得其在红孩子贩卖渠道中的比重从最初的2%、5%、7%一向上升到了10%.

跟着时刻的推移，收集贩卖在红孩子渠道中的比重如故连续着上升的趋势。

支撑红孩子目次贩卖的则是其在世界刊行的98万份母婴产物目次、近30万份扮装品目次以及高出20万份的家居和康健目次。红孩子一本产物目次的本钱约莫在7元人民币阁下。不外因为刊行量较大，产物供给商的告白不只包围了红孩子的目次本钱，并且还给红孩子带来了不菲的利润。

在目次和互联网之外，红孩子高出260个座席的呼唤中心不只可以或许提供呼入处事，并且可以或许提供主动呼出贩卖处事。

母亲+孩子

2007年8月6日一天，红孩子的贩卖额到达了创记载的230万元人民币，个中北京的贩卖额为130万元人民币，沈阳的贩卖额为45万元人民币，上海的贩卖额也到达了30万元人民币。

通过3年的全力，红孩子已经从目次贩卖规模的“新生儿”敏捷生长为北京母婴用品目次贩卖市场的绝对率领者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的贩卖额已经占到了其贩卖总额的30%以上。

“红孩子的首要竞争敌手照旧超市等传统零售渠道。”在徐沛欣看来，吸引用户最首要的3个身分是信赖、价值、便利水平，因此红孩子从超市和原有目次供给商分流而且缔造新用户的全力就环绕上述3个方面的身分睁开。

即即是在最初捉襟见肘的艰巨光阴里，红孩子也没有低落对供货商品格的要求，僵持选择靠得住的供给商及其产物。在供给链的另一端，红孩子却采纳了让利于民的法子：将母婴用品的贩卖利润率限制在15%，而其时市场上母婴产物的利润率大多在25%以上。

家庭用品尤其是母婴市场的非凡性是红孩子得以敏捷生长的另一个重要缘故起因。新生婴儿的分手性和阶段性（0～3岁）使得传统的实体零售店面对的母婴用品市场需求每每具有很强的颠簸性特性。而目次和互联网则自然地具有将母婴用品市场分手的不不变需求转化成齐集不变需求的“本能”。

今朝，红孩子通过花花绿绿的产物目次和互联网已经吸引了高出60万的活泼会员。在大量活泼会员的基本上，红孩子将产物线从发迹时的母婴用品顺势延长到了预定的扮装品、家居、康健和礼物等规模，开始真正转型为家庭用品目次贩卖商。

跟许多供给商拿着产物找用户的模式差异，红孩子是在拥有普及用户基本后，再去拓展新的产物线。至少从今朝的趋势来看，红孩子走的蹊径已经表现出了相等的良好性。

支撑红孩子高效运作的是互联网等IT和通讯技能的普及应用，其改变的则是传统的零售财富链。

重整财富链

着实，红孩子和传统的超市做的工作本质上没有什么差别，惟一的不同在于干工作的方法。红孩子从事的目次和收集贩卖对付信息技能的依靠水平更深，要求供给商、物流、财政结算、订单、客户处事等体系之间更为细密地跟尾与共同，只有这样电子商务的上风才气真正施展出来。

（编辑：湖南网）

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